卖泵，做价值的创造者和集成者

　　公司经历了一段时间的潜伏和学习、积累，必然要进入新的结果导向的层次：增加市场份额，扩大销售额，回报股东的投资和回馈社会。

　　对于很多销售人员来说，销售似乎就意味着跑客户、拉关系、送样本、做报价、接电话和拼价格和被拒绝。然而，销售和管理一样，是一门科学，也是一门艺术，不仅仅在于知，而更在于行，检验销售的唯一标准是结果。“一命二运三风水四积德五读书”可以很好的概括销售的本质。不要期望销售和敲打键盘那么简单。然而，借助合适的分析工具，我们会发现而销售也不是神秘的东西，而是一个可以重复的过程。本文以卖泵为例，将给大家介绍一下如何利用战略创新和营销分析工具，如何做价值的创造者和集成者，从而成为卖泵的赢家。　　

　　1. 归纳法思维：目标导向。

　　要达到目标，首先要盯着山顶，然后评估自己当前所处位置，而现状和目标的距离，是对销售的挑战，也是寻求解决方案的空间。在明确自己的目标后，要对达成目标有哪些边界约束和阻碍进行分析。销售的本质是在合理的费用和资源下，在特定的时间里达到销售目标和利润指标。那些先交N年朋友，不卖东西的说法是放长线、钓大鱼的思路，属于战略营销或者慈善事业，不在本文讨论范围。

　　任何销售行为都有边界，这些边界包括国家政策、法律法规、公司政策、销售费用和毛利要求。

　　而障碍包括竞争对手、替代产品、市场现状、技术水平、客户价值、运营效率供应商和行业进入壁垒。这些障碍解决的好，会成为你的机会和竞争优势，解决的不好，是你的瓶颈。SWOT分析是一个很好的工具：

　　※SWOT分析

　　a) 强项：可靠、提供齿轮泵解决方案、终身寿命成本低、 本土生产能力，快速交货期；

　　b) 弱项：产品系列不完整；初始采购成本高；分销渠道不完善（一家代理，受限于财务、人力等资源）；在全球效率、国家反应能力和全球学习能力上有待提高；

　　c) 机会：中国工业要与国际接轨，技术革新的要求将拉动对高质量和环保节能的齿轮泵的要求；

　　d) 威胁：国内泵制造商的技术水平提高和越来越多的国外公司在中国投资设厂

　　同样的产品，同样的市场，同样的应用，有的人卖的好，有的人觉得太难卖了，所以销售的成功还取决于个人的销售风格和能力。在明确目标和了解销售边界以及障碍后，对个人销售风格和个人进行SWOT进行分析也非常重要： 跑而不思则罔，思而不跑则殆。每个人要分析自己的强项，弱项，机会和风险。每个人性格不同，教育和工作背景不同，但要卖出泵，要扬长补短，不了解产品知识和应用，就去见客户，是瞎跑，浪费资源和浪费时间；天天呆在OFFICE学习，怕见客户，没有基本销售技巧，是闭门造车，天上很少掉下林妹妹的，时间一天天过去，订单是不会从天而降的。

　　理想的销售是：懂产品，懂市场，懂客户价值，了解行业游戏规则，能吃苦，工作态好，

　　心理素质好，有追求成功的内驱动力。

　　2. 卖泵的4个阶段：

　　不知道自己不会卖泵---盲点，盲目自信，瞎跑，瞎吹

　　知道自己不会卖泵----AWARENESS， 沮丧，找不到北，呆在办公室里不敢出去，怕被拒绝，怕失败

　　 知道自己会卖泵---通过学习、思考和研究　 勤劳、自信而谦虚，承担自己的责任，把任务细分，寻求合适和合理的帮助，整合公司内部和外部的资源，找到自己的市场和比较优势

　　知道自己会卖泵---卖泵已经不是负担，是一种给客户希望，为客户创造价值和集成价值的过程。就像自己会骑自行车一样，很少人记得自己会骑自行车的吧。

　　3. 业务增长的五种模式

　　A).自然增长—贪天之功，命和运；

　　B).新市场渠道；

　　C).新产品和新应用：水平整合和垂直整合；

　　D).增加市场份额；

　　E). 市场促销

　　4. 市场推广七部曲：

　　市场研究—市场细分—目标客户—营销计划（PDCA）—营销组合(价格/产品/交货期/分销渠道/售后服务)—执行—检验。 PDCA的含义如下

　　P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；

　　D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；

　　C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

　　A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

　　而PDCA必须遵循以下SMART 原则：　

　　SMART原则一 S（Specific）——明确性

　　明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能制定模棱两可的目标，或虽然目标明确但不能有效传达。通过项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等方面，制定明确的计划和工作时限。

　　SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。通过定性和定量制定出衡量的标准，作为是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。　

　　SMART原则三 A（Achievable）——可接受性（可吸引性）

　　SMART原则四 R（Relevant）——实际性（现实性、可操作性）

　　实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。一般有两种情形，一是目标过高，而是目标过低。前者没有充分考虑现状条件，下达了高于实际能力的指标，后者则浪费了大量的时间、资源、人力成本，完成一个没有意义的目标。

　　SMART原则五 T（Time-based）——时限性

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

　　目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。 　5. 基于客户价值的战略创新

　　A. 客户的采购行为模式及价值取向:

　　※ABC分析（Pareto分析）：客户分析，20%的用户产生80%的销售额和利润

　　※风险和成本分析：Kraljic矩阵,从该矩阵可以清楚地看到，对不同客户，基于产品或者服务的风险和价值，供应商的话语权是不同的，所以要采用不同的竞争战略(短缺采购、战略采购、非紧急采购、杠杆采购)。如果谁还朴素的认为对所有客户价格是唯一因素，那就太朴素和肤浅了。　　

　　※用户的价值取向：4C（顾客需求、成本、便利、沟通），通过VOC(客户之声)来了解

　　a).价格 b).品牌 c).质量和可靠性 d).售后服务 e).交货期 f).关系

　　B. 与竞争对手的泵在服务行业的价值曲线比较：价格、终身寿命成本、品牌、质量和可靠性、

　　工程定制能力、售后服务、交货期以及客户关系等。　

　　C. 成本领先加差异化（集中性）战略

　　卖泵首先要解决一个战略问题，要了解客户的价值取向，就像不能因为李嘉诚比我们有钱，我们就不赚钱养家了；不能因为女孩子喜欢刘德华，因为他比你潇洒，你就不找女朋友了；当然我们也不能因为客户用别的著名品牌或价格便宜的泵，你就不卖泵了啊。营销要要了解客户导向，你要找到自己的蓝海，自己的缝隙市场，要有差异化， 要善胜敌者不争，夫惟不争，故天下莫能与之争。而对于在本土有工厂的外资泵厂，为低成本高质量提供了可能。以下是4种解决方案：

　　※价值基准定价法：根据购买者对价值的看法，而不是销售者的成本作为定价的关键因素。　

　　※特色营销(niche marketing)：把注意力集中在细分市场的亚群体上。在今天的许多市场上，特色营销是标准。

　　※利用本土工厂优势，建立产品金字塔：高端+低端产品结合

　　※将自己定位为提供全方位泵送系统解决方案的集成商而不仅是齿轮泵的供应商，为用户提供了一站式购物模式

　　在当前的市场中，竞争对手永远存在。一心盯住竞争对手是不会有大发展的，常犯的错误之一就是，眼光紧盯着对手的一举一动，以至于迷失了自己的方向。提高产品销售竞争力的惟一途径就是了解客户的需要，提高自己产品的价值，降低客户的风险，满足用户需求，除此之外别无他法。　“争”，需要对手；而“不争”，是想别人没想过的问题，做别人没做过的事情或别人做起来没我们厉害的事情。而这，也就意味着销售创新。而公司的竞争，是价值链的竞争，是公司整体实力的竞争，所以，一线的销售要把市场的变化、客户的价值反馈给公司，进行持续改进。

　　一个著名泵的品牌在中国设厂后，为融入中国经济并和中国经济共同成长提供了坚实的基础和坚定的承诺，为成本领先竞争战略提供了可能。同时可以不断进行技术创新、营销创新，寻找到属于自己的蓝海，从而为客户提供差异化的价值、为社会承担企业公民的责任并实现人类碧海蓝天的共同梦想

　　6. 古典哲学思想在卖泵中的应用：

　　A.“如欲取之，必先予之”：分享的概念，提供一定的免费服务；---比如提供一台泵给大的潜在客户先免费试用

　　B.“三个臭皮匠．胜过一个诸葛亮”：集体智慧，通过整合资源，凭借集体用户价值，可以实现较低的市场和销售成本、资本性投资、研发以及库存成本，并创造出有价值的创新知识；----通过个案代理，工程公司，老朋友，已有国内、国外业绩扩展。

　　C.“近水知鱼性，近山识鸟音”： 了解你的行业，专注于你的行业，发展你的长尾客户，达到临界规模，同时让他们有互动性的参与；--关键所在，你要找好你的目标市场，然后专注（FOCUS）.

　　D. “失之东隅，收之桑榆”：通过低价夺标，合理价格卖备件　

　　E. “三人言而成虎”： 利用客户的口碑传播、新客户获取引擎产生病毒式传播营销及产生行业影响；

　　F. “知己知彼，百战百胜”：了解行业内竞争对手、替代产品、供应商、客户的商业模式及行业的进入壁垒。

　　7.　实施战略人力资源，打造组织能力的DNA

　　A. 通过IT和组织结构提升组织能力

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　　2). 信息的来源，做工程项目的要回自己选型和做标书， 做OEM的要了解客户机器的应用和竞争对手，代理商管理的要了解公司内部流程和技术、价格体系。

　　3). 公司内部知识的分享：在SIEMNS公司有句名言：假如西门子知道西门子知道的东西就好了

　　4). 由于各个办事处和工厂的空间距离，可以使用OUTLOOK里面的CALENDA, 将自己每天的行程和未来1个月的计划写在里面，便于自我管理和管理层了解你们的行程；

　　5). 建立学习型组织，扁平化管理，基于员工的能力和价值观，将流程管理和目标管理结合起来：流程管理的基础是平凡的人造就伟大的事业，目标管理是伟大的人创建伟大的事业或者平凡的人承受失败的痛苦。

　　B. 通过招聘和培训来提高员工能力；

　　C. 通过企业文化建设以及绩效评估体系来塑造员工思维

　　8. 结束语：

　　泵的品牌建设和特色营销是个Kaizen（持续改进）的过程，而且由于中国和海外市场的不同，对于营销战略、品牌和渠道建设有不同的要求，重要的是如何进行战略创新、如何把握住市场的机遇在获得较高利润和市场占有率的情况下满足或超过顾客的需要,做价值的创造者和集成者，为中国工业的技术升级换代,降低终身寿命成本(LCC)作出贡献, 达到双赢的目的。

　　江浩： 资深泵业经理人，中欧EMBA优秀毕业生, 工学硕士。电子邮件>>: jianghao888@hotmail.com