百年变迁内联升

　内联升诞生于封建统治末期，以做朝靴起家，历经百余年，产品发生了细微变化，但仍坚持手工布鞋为主。经历了战乱的蹂躏，而最终却顽强地存活下来。

　　内联升在外部商业环境、社会局势的动荡不安中存活下来，本身就是一个奇迹，它的命运是近代民族手工业发展的缩影。内联升的企业史，每一阶段都深深地打上了时代烙印。

　　1853－1900起家

清咸丰三年，即公元1853年，内联升在北京东江米巷（今东交民巷）开张，噼里啪啦的鞭炮声引来了过往行人和周边商户的围观。此时，在地球另一边，32岁的路易·威登正与自己的恋人艾米莉·克勒芒斯·巴利沃筹划结婚事宜，名扬全球的同名奢侈品品牌还未在路易·威登的人生规划中提上日程。

1853年的东江米巷还没有发展成使馆区，但亦不是寻常店铺可以驻足之地。明代在此修建棋盘界，由于这里距离皇宫较近，各个衙门尽数搬迁到此，宗人府、吏部、户部、礼部、兵部、工部、鸿胪寺、钦天监、太医院等等，来华使节居住的会同馆也在这里。

　　东江米巷是达官贵人和洋人的聚集地，久而久之，这里就成了当时的CBD。内联升能在此地立足，完全仰仗出资人之一的丁大将军。

晚清时代，城市中已经有相当发展的民族资本主义，其形态接近中国20世纪80年代浙江温州的个体经济和私人经济。事实上，清朝末年，清政府垄断了一切大规模的生产活动，包括政治、军事、企业、大型工商业，和盐、铁、火柴等大型生活资料的生产。个体和私营经济蓬勃发展是在晚清政府“抓大放小”政策下见缝插针地发展起来的。然而既便如此，小型商业活动也处处有官府的影子，没有官府照看，内联升是无法进入东江米巷的。

内联升的创始人赵廷，乃天津武清人，家道贫寒，14岁即来到京城东四牌楼某鞋铺学艺。从学徒做起是当时手工业者的必经之路。几年学徒生涯，赵廷不仅学得一手好制鞋手艺，更为重要的，结识了一位改变他人生的重要人物丁大将军。丁大将军与赵廷机缘巧合下一见如故，两人合计在皇城根开一个制鞋铺。丁大将军出资万两白银，赵廷出资两千两，内联升就这样开起来了。

　　做坐轿人的生意

此时京城内制鞋的店铺已经不少，也有提供漂洋过海而来的新潮皮鞋的店铺。赵廷虽不懂何谓蓝海战略，却也知道选择当时的市场空白点更容易做生意。赵廷善经营，他认为，要想赚大钱，就得在坐轿的人身上打主意、下工夫。思及此，赵廷决定内联升专做朝靴，在此之前，朝中官员穿鞋在各个店铺购买，并无专门的朝靴店铺，赵廷通过丁将军接触到许多朝中官员，言谈中官员对现有朝靴制作商铺颇有不满，而赵廷恰有此手艺，一来二去，赵廷决定抓住机会，利用自己的手艺专营朝靴。一双朝靴售价50两白银，去除人工店铺等经营成本，利润着实可观，出于商人的直觉，赵廷敏锐地意识到，相比较寻常制鞋铺一点点积累起来，这是一条发家捷径。

　　丁大将军并不善经营，几年以后（具体年份无从可考），赵廷出资购下丁将军的“股份”，至此，内联升完全由赵廷所有，两人的友谊一直维持至丁将军故去。内联升是我国私营手工业发展的缩影，前店后厂自产自销，代表当时大部分私营手工业的发展状况。截止到1900年八国联军血洗紫禁城，虽然外界局势一日千里，内联升在东江米巷位置得天独厚，消费群体稳定，所以，内联升的经营发展并未受到外界局势影响。

内联升一双朝靴售价50两白银，《红楼梦》里刘姥姥看到贾府上下一餐螃蟹24两银子，感叹说小户人家可以过一年了。虽然前者是前清故旧，后者乃处晚清时局，撇去物价因素，内联升的朝靴一双抵现在中等人家差不多两年生活费，不能不说是奢侈品中的奢侈品。

当代经济学家称清朝末年的资本主义为坏资本主义，其特点是政府利用其政治垄断特权追求私利，私人企业需要有权官势宦的监护。可以说，赵廷创立内联升时很好地利用了这一点，1900年之前的内联升，少不了朝中官宦的扶持。

　　《履中备载》与中国高级定制的启蒙

内联升的朝靴深受朝中大员喜爱，逐渐在达官贵人圈中口碑相传，京城文武百官买鞋必到内联升，来京官员送礼或自用也会到内联升选购朝靴，于是，《履中备载》产生了，这是有证可考的国内第一本VIP客户档案。赵廷在内联升内建立了一套完善的经营和服务体系。三品以上大员做鞋是不会亲自到鞋店的，内联升派伙计过去量尺寸、试样子。天长日久，内联升积累了朝中显贵的靴鞋尺码，赵廷将官宦的靴鞋尺寸、式样、特殊爱好一一整理登记在册，取名《履中备载》。官宦需要靴鞋，只需家人到内联升通报一声，内联升自会做好送到府上。

有趣的是，《履中备载》专记王公贵族和知名的京官、外省大吏的靴鞋尺寸、样式和特殊脚形。那时各地进京的举子为巴结在京为官的“恩师”，或穷京官为谋得外放的肥缺，常常到内联升打听上司、恩师的“足下之需”，花重金为上司、恩师定制几双朝靴送去，表示“善体上情”——连上司穿多大尺寸的鞋都知道，自然是“心腹”之人，从而博得青睐和赏识，以求飞黄腾达。为此，内联升生产的朝靴身价倍增。

同时代，著名设计师Charles Frederick Worth（查尔斯·弗莱德里克·沃斯，法国“时装业之父”）在巴黎开设了首间为客人度身订造服装的店铺，首次将“设计”的概念引入时装，开创了高级定制服务的先河。内联升根据《履中备载》中所记顾客的不同需求、爱好，制定适合顾客的靴鞋，虽然设计上并无多大创新，倒也可以称为中国高级定制的启蒙。

　　开分号与产品线扩张

显赫时期，在赵廷的专心经营下，内联升迅速积累财富，位于东江米巷的内联升老店一直没有扩大规模，前店后厂自产自销的模式维持了近50年，不过这不代表内联升毫无改变。内联升在北京、天津、大同、青岛相继开有分号。此外，内联升也尝试多种经营，其产品以朝靴为主外，也经营棉鞋、便鞋。在北京东单今东方广场附近开了“万盛斋”，面向普通消费者。内联升给坐轿子的做鞋，万盛斋给抬轿子的做鞋。当时，抬轿人、车夫穿的是内联升做的靸鞋，朝廷文武大员穿的是内联升做的朝靴，宣统皇帝在太和殿登基时穿的龙靴，也是内联升做好后送到内务府的。各处分号也有所侧重，比如天津的分号以做绣花鞋为主。

当然，内联升仍没有摆脱私营手工业作坊的生产组织形式，且地域性较强，品牌意识仍处萌芽状态，品牌影响力范围有限，没有实现规模发展。

此时，地球另一端的路易·威登已经完成了原始积累，由手工作坊发展至工厂生产，事业节节攀高。到1900年，路易·威登的影响力已经走出法国，成为国际知名品牌。

内联升名气越做越大，积累了相当可观的财富，但在那个特殊时期，私营企业的发展完全无法自主决定。

　　1900－1949动乱

八国联军的炮火给内联升前期的辉煌画上了一个灰色的句号。光绪二十六年，慈禧太后携光绪帝和王公大臣弃京而逃，八国联军入侵北京烧杀掳夺，东江米巷被焚，内联升亦未能幸免。多年积累一朝成空，年近七十的老当家赵廷不忍半生事业毁于一旦，四处奔走筹措资金。《辛丑条约》签订，东江米巷更名东交民巷，在此设使馆区，不许中国人进入。内联升迁往奶子府（今乃兹府）重新开业。新店开业后，经营惨淡大不如以前，勉强维持生计。民国元年，即公元1912年，袁世凯在北京发动壬子兵变，内联升再遭洗劫，在兵变中被乱兵抢劫一空。老掌柜赵廷不堪接二连三的打击，遭此重创后不久辞世。

1900年至1912年间，内联升的经营每况愈下，经营管理上并没有创新，仍保持前店后厂自产自销，专做朝靴的经营特点。

1912年老掌门辞世后，其子赵云书顶门立户，秉承家业，将内联升由奶子府迁至宣武区前门廊坊头条，两次毁于战火中的内联升，此时方才稳定下来。

1911年的辛亥革命，结束了中国几千年的封建统治，也给了内联升致命的一击，内联升引以为傲的产品——朝靴没人穿了。此时已是民国时期，内联升掌门人赵云书是河北省咨议局议员，无暇经营，内联升开始交由经理人管理，赵云书作为出资人很少过问内联升的经营管理。 此时内联升形式上打破了前店后厂的传统，将鞋作坊迁到距离廊坊头条不远的北火扇胡同，事实上自产自销的性质不变。

时过境迁，内联升再难固守它的高端定位，开始不仅局限于坐轿人，普通大众也成为内联升的目标客户。内联升发展史上具有跨时代意义的产品——千层底布鞋出现了。

　　内联升的鞋，在旧中国为上流社会服务。民国初年，一双缎面鞋卖三块大洋，值三袋洋面，一般人显然是买不起的。旧中国社会经济发展的畸形，商品经济发展水平的低下，也使内联升长期处于手工生产阶段，得不到提高和发展。

在那兵荒马乱的年代，内联升的发展断断续续。消费群体扩大，提供旧时《履中备载》式的服务颇为困难，内联升开始印制礼券，在当时引起轰动，成为馈赠礼品的首选。内联升在民国时期成为北平市名牌，但是地域性较强。兵荒马乱的时代，民族手工业发展大抵如此，内联升代表当时的普遍情况。

内联升能安身立命，并强烈表现出自身生产经营的特点，是和它在漫长历史中积累的一系列管理方式紧密相关的。无论在组织结构、干部制度、人员培训、工资待遇以及组织文化建立等方面，内联升都有自己的管理经验。

在组织结构上，内联升沿用前店后厂模式，又根据自身行业及生产经营特点，加以一定的改进。主要体现在内联升把纳底等工序交给京畿农民家庭完成，而把其他一些关键工序由后厂来完成。例如，当时北京广渠门外一带农村的妇女就曾为内联升纳制鞋底。把工时占用长、劳力消耗大的一些工作“外包”到农村去完成，不仅减少了内联升自身的劳动力雇佣，还缩短了生产周期，加速了资金周转。这让内联升可集中力量于切底、包边、圈底等关键工序上，不但确保产品质量，还让内联升更多地关注产品式样的更新，以应付市场需求的变化。

辛亥革命后到解放前，内联升实行所有权与经营权相分离，内联升的经理都是从本店工人中遴选出来的。尽管经理们只是资方受托人，但是对内联升的生产经营有充分的决策权。他们从学徒做起，懂技术、善经营，被逐级拔擢。天长日久，不仅上下级、同事之间相互熟稔，而且对内联升的传统、商业模式等也深悉之，因而能使后厂前店的产销结构发挥出相当大的效能。他们沟通着东伙之间、师徒之间、经理与工人之间的诸种纷繁复杂而微妙的关系，在其家族企业性质的基础上，又渗透些现代管理的因子，经理们穿梭其中。

在人员培训方面，内联升和当时许多商号一样，学徒三年零一节（指一个节气）出师，但视情况不同，并因人而异，有一定的灵活性。徒工要学习做鞋的全部工序工艺，其中绱鞋就要学习一年。这种全面的技术培训，不但使工人能熟悉任何一道工序的工作，而且还具备了全部生产过程的总体观念。这样，无论他们是独立完成一双鞋的制作，还是在流水线上从事生产，都能从成品质量要求的角度去完成自己的工作。

前店后厂的结构，还要求工人不仅要学生产，还要学销售。如此这样培养出来的工人，既有一定的开发新产品的能力，又重视市场需求而去发挥这种技术能力。内联升的徒工培训，重视通才的培养，同时也重视在多能基础上的专才培育。这又使多道工序、多个产品都有一些技术尖子作骨干。总之，内联升的“全面质量管理”渗透到人员培训中来。

内联升的东家是河北武清县人，内联升的员工也不少是武清县人。在旧中国，能托人介绍，从农村进城学手艺或学买卖，是件很不容易的事。为生计所迫，进内联升学徒的人，无不小心翼翼，勤苦劳作，唯恐稍有疏忽砸了饭碗。而这一点，反倒成了内联升内部管理的起点，并且由此演进出一系列管理方式、方法。

在工资待遇方面，内联升的薪给分为四种：徒工工资、职工工资、馈赠、人力股股金分红。

　　徒工工资。在抗日战争时期，一个月可以得到一块钱，当时能买双袜子穿。尽管这样，也比小鞋局子（作坊）好。小鞋局子只能年终拿到三两块钱，充其量够出去洗个澡用。

工人工资。从1930年代初到建国前，大多以实物充抵，或折为布、鞋、小米，或折鞋七八双、五六双不等。但一双帆布鞋价格三块八。依此折算，在当时的月收入也算不低了，足以养家糊口。

馈赠。往往在阴历年底进行。除了发工资外，根据每个人工作情况，东家酌发数目不等的奖金，当时叫馈赠。据老职工回忆，一个柜头（资方代理人，当时的主管经理）能得到馈赠500石玉米。

人力股股金分红。这是对多年在店供职，忠心耿耿的人，资本家在工资、馈赠之外，还给予一定数额的股金比例的红利，但股金仍归资本家所有。所以人力股又叫水牌股。

总之，内联升的工资待遇、奖惩办法以及人员升迁都是沿着“调整与激励工人们的行为－制造向心力－促进生产经营”这样一条路线发生作用。同时，在内联升没有终生不变的大锅饭可享用，即使一个工人已经走入吃人力股、参与管理的高层，但若有了大的问题或过失，也随时会被开除。

　　1949－2000存活

解放前夕，内联升和整个中国经济一样，处在濒临崩溃、奄奄一息的境地。建国初始，内联升又同中国社会经济一样，处于转变方向，调整结构，在新的生产关系下成长、发展之中。由于原来的经营方向和产品不适应新社会的需要，内联升生意非常清淡，员工仅余五十人左右。

　　赵廷重视教育，儿孙辈都尽可能的读书受教，赵云书四子两女，皆受高等教育，长子北洋大学毕业，开滦煤矿总矿师，月入800大洋；其余子女也各有所长。1953年，赵云书四子赵珩接手内联升，赵珩一介书生，不懂买卖，并不过问内联升经营事宜，1966年在内联升退休。

　　计划经济年代：积极接受改造与服务工农

20世纪50年代，党和政府对资本主义工商业进行了社会主义改造。赵珩将内联升上交国家经营，国家补贴赵珩每年5%赎买金，计划20年付完。经营平民布鞋的万胜斋按照当时规定也上交国家。

1956年至1958年间，内联升完成了它经营方向上的转变，进入“恢复发展”期，鞋店也由私营企业变成了国有企业，此时，内联升千层底布鞋成了北京名牌产品，并且走向全国各地，内联升产品种类进一步拓宽，开始生产女鞋及解放鞋。

1956年公私合营后，内联升再一次迁址到大栅栏步行商业街，今天福茶庄所在地，1958年内联升最后一次迁址到大栅栏西侧，今大栅栏街34号，现址所在。内联升结束了半个多世纪的“漂泊”。

1970年，在政府的指导下内联升办起了全新涵义的“后厂”，在政府调配下，内联升由多家鞋厂进鞋出售。北京鞋厂的产品以及外省市组织生产的非自产鞋是当时内联升销售的主要产品，非自产鞋占销售额的80%以上。事实上，计划经济年代，物价在国家的控制下，内联升的自产纯手工鞋没有利润可言，远不如从其他工厂进鞋出售利润高。内联升的鞋子也不再是奢侈品的代名词，从其他工厂进货以后，在物价部门的审核下，加价20%在柜台上出售。

在此时期，内联升为传统工艺延续做出了多方努力。他们强调发挥自己前店后厂的特长。门市销售缺什么，后厂就补充什么；门市需要什么，后厂就生产什么。小批量、多批次，在质量、品种、号型、式样上下功夫，满足市场需求。尽管这一时期，内联升的名称改了，但它的产品—千层底布鞋仍然吸引着北京及各地的人们。

内联升希图寻找一条以前店养后厂之路，来保护和发展自己的传统工艺与经营特色。但以手工为主生产布鞋，经济效益低微，在当时的经济发展战略框架内，又受到价格、原料供给等多方面的限制。内联升使尽全身解数，也未能挣脱困境。例如，它曾多次向上级请示，能否以前店经营的利润补后厂的亏损。这实际上是在要求给予生产经营的自主权。但当时，这种想法难成现实。

在内联升面临新时期转变的关键时刻，与它同时代创立的路易·威登此刻正在欧洲的奢侈品舞台上崭露头角。路易·威登保持一贯的高贵身份，与迪奥、阿玛尼、爱马仕、香奈尔等品牌成为二战后欧洲、北美洲上流社会名媛贵妇和绅士的首选。

内联升虽然暂时失去了自己的品牌，也没有了昔日风光，但是同为鞋店，较其他鞋店还是有优势。内联升续写新《履中备载》，其中详实记载了新中国党和国家领导人毛泽东、周恩来、邓小平等的“足迹”档案，以及许多国际政要的制鞋记录。

北京市政府对内联升也颇为照顾，有意识帮助内联升保留一些原有的特色之处。其一，销售主体虽不是内联升的自产靴鞋，但保留了前店后厂的形式，内联升仍有属于自己的加工厂；其二，在物资贫乏的年代，内联升传统手工布鞋用的纯毛毛料由政府特批提供——在此支持下，内联升的靴鞋制作手艺和制鞋文化得以部分传承。

此时，内联升已经由建国前专为达官贵人制造靴鞋的前店后厂式的手工作坊，转换为专为新中国为工农兵服务的销售布鞋、解放鞋的鞋店。

1976年，内联升决定增添皮鞋的生产与经营。这是它以前店养后厂思路的进一步展开，演变成以皮鞋养布鞋，目的仍在保护和发展自己的传统产品。

文化大革命时期，内联升一度更名为“东方红鞋店”、“长风鞋店”，直到1977年，恢复老字号内联升的名称。

　　改革开放：老字号内联升的新机遇

1977年，北京市出台相关政策，恢复老字号商标，内联升是第一批恢复老字号品牌的企业。1986年内联升新工厂厂房竣工，占地面积约十三亩。1988年具有清代建筑风格，营业面积一千七百多平米的新营业楼落成。

清末以来，内联升的传统工艺是与其人员培训办法、工资福利制度及其企业组织管理等紧密关联的。没有一整套独具特色的经营管理上的严格制度，也便无从产生内联升的工艺技术。换言之，只有企业在人、财、物等方面具有自主权，自主经营、自负盈亏，内联升才有可能全面恢复并发展自己的传统经营特色，进而有长久的发展前景。

改革初期，无论在人事管理、资金支配，还是物料来源等方面，内联升还受着旧体制的束缚。

从工资制度及相关的人事管理上看，大锅饭的体制尚未取得实质性突破。干多干少一个样，干好干坏一个样。企业无法有效地调动徒工、职工的积极性，无法实施工艺技术基本功训练，直接影响到传统工艺技术的继承。

1980年至1982年间，内联升后厂曾实行定额计件工资制，希图以这方面的改革谋求传统技艺的继承和生产的提高。这种办法在当时调动了职工的积极性，皮鞋日产量达到500双，经济效益明显提高，职工们对技术的学习热情也高涨起来。但由于违反有关规定，1983年这种办法被制止，内联升还为此补交税款数万元。

从超定额计件工资制的实践看，超定额生产每一双皮鞋，所有工序工人计件工资支出总和仅一元钱；国家由此得到的利润收入则在3~5元间。国家和个人都能有更高的收益，还能满足更多人的消费需求，何乐而不为？这一办法得到工人们的广泛欢迎，内联升的上级领导部门也认为是个不错的办法。但这个办法还是被“叫停”了。内联升的皮鞋产量也迅速由日产500双降至200双。

价格体制也限制着内联升传统品牌的恢复与发展。多年来，塑料底布鞋与千层底布鞋的价格相差甚微，而生产效率却比千层底布鞋高得多。能否使内联升布鞋的制作机械化？1982年前后，内联升做过尝试。他们得知西安劳改局一个犯人研制出一台纳鞋底机的消息，曾五去西安，参与试机。这台样机根据鞋底的大小肥瘦调节针码，纳完自动断线。一个小时可纳一双鞋，效率为手工的4倍以上。但它只能使用棉线，而且针粗线细，纳出的布鞋底试穿一周就破损了。内联升对鞋底纳制要求必须用麻绳，而且要针细线粗。由于这两个技术要求未能得到满足，内联升谋求纳底工序机械化的希冀落空。

改革开放以前，在国家的经济发展战略指引下，全国工商业者在党和政府领导下，先后接受国家的加工订货、经销代销，以及公私合营，把企业纳入了各种不同形式的国家资本主义轨道。公私合营之后至80年代前期，国家物资缺乏，全市计划调拨。内联升现任董事长程来祥回忆道：“70年代初我来到内联升，负责业务部门采购，每个季度开一次指标分配会。某款鞋这个季度出几双，北京几家鞋店每个鞋店出售多少双，分配下来后，按照这个指标生产制造。货来了以后，有计划地投放到柜台上。”当时，为工农兵服务是内联升日常业务重点。

1983年，大栅栏34号内联升老店铺被拆除，内联升在原址上重新修建内联升店铺。不过“生不逢时”，竣工当年恰遇1988年抢购风，竣工第二年市场疲软，管理混乱，人员缺乏责任心，1988年进的鞋直至1992年还没有摆上柜台。

1954年，路易·威登，为了抵制战后经济萧条的局面，开始超越箱包设计一行，迈进其他领域。2000年，路易·威登已经成为全球女性心中的时尚帝国。

1992年的一天，内联升接到一个电话，要求订做一双手工皮便鞋。在当时的业务经理程来祥带领下，内联升竭尽全力按要求制造好鞋子。几天后，一双鞋码为37.5号的皮底皮面小舌鞋穿到邓小平的脚上。随后，脚的主人穿着这双鞋穿过上海黄浦江，走过深圳罗湖港口，邓小平“南巡讲话”让中国“东风飞来满眼春”。

祖国南部经济发展日新月异，身处北京城的内联升仍然维持日常的进货、生产、销售。平静的表面下暗潮涌动，内联升的管理层也在思考如何进行管理变革，让内联升找回昔日荣光。很快，内联升的机会来了。

　　1976年至1985年间，一方面，内联升极力挣脱旧体制的束缚，在工资、价格、技术、管理等多方面做着各种尝试、努力；同时，它又受着旧体制的多方限制，寻求突破和变革的工作困难重重。另一方面，改革毕竟为内联升提供了机会，提供作多方尝试的天地，使内联升受到社会广泛的重视。

　　2000－今

1988年宪法修正案提出，国家允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展。1997年党的十五大提出“抓大放小”，国有企业退出一般性竞争行业。国企改革步入所有权的深水区。与此同时，1998年程来祥任内联升常务经理，1999年任总经理。

　　搭乘国企改革的东风

内联升管理层新任领导班子在知道这个消息的第一时间，主动向上级单位申请改制。事实上，面对改制，不少企业消极应对，因为对于企业改制后的前景，员工们并不看好。内联升与此截然不同。内联升领导班子认为，目前内联升效益仅能勉强维持盈亏平衡，不改制很难有更好的发展，内联升管理层与北京市宣武区商业局最终讨论决定在内联升进行股份制改造。

改制之前，老字号企业盈利能力较差，在当时第一批改制企业中，内联升维持不亏损且略有盈利的状态，相较其他老字号企业，内联升经营状况已属不错。改制之初，有数据表明内联升的上级企业大栅栏商贸集团旗下几十家企业，每年亏损约2000万 。

2001年，全体职工成立员工持股会，由员工持股会和管理层共同出资成立股份制公司，内联升企业性质变更为有限责任公司，内联升此次改制并没有完全抛弃国有股份，其上级企业大栅栏商贸集团（即金座公司）仍占部分股份。2004年，（金座公司）完成股份制改造后，内联升彻底脱胎换骨成为（纯民营）股份制企业，员工成为公司股东。内联升进入快速发展时期。

　　2001年内联升改制为有限责任公司时，内联升上下200多人，员工自愿出资入股。国企改制中，理顺产权关系、建立新的管理制度都不是难事，最大的困难是员工观念的转变。

“当时的说法是把企业推向大海可以游得更深更远，可要是水性不好，淹死怎么办？全员出资要是最后钱要不回来怎么办？”一位老员工道出了当时内联升员工的普遍心声。

经过反复思考、评估，当时任内联升总经理的程来祥意识到内联升的品牌价值极大，发展前景良好，对内联升股份制改造信心满满，于是程来祥率先出资十万，成为内联升有限责任公司董事长。


勇气与社会责任

内联升改制时做了一个很英雄式的行为，对北京市宣武区政府做出承诺，不给政府造成任何负担，所有的人员负担、债务负担、不良资产负担一力承担。当时程来祥做出此决定后，反对者纷纷表示：“就是为了给其他老字号企业改制做表率，内联升的牺牲是否太大了？”“内联升输在起跑线上怎么办？”程来祥坚持“当时我们经过测算，内联升的品牌价值很高，只是以前没有利用好，如果重新树立起内联升的品牌来，应该说这些负债都没有问题”。

十年前走进位于大栅栏街34号的内联升总店，你能看到铝合金的货架子晃晃悠悠的立在四周，墙上的油彩斑驳陆离，几年前进的货，刚刚摆在柜台上出售，员工工作状态不佳，效率低下。

内联升改制后所面临的历史遗留问题中，人员负担尤为特殊。

出于各种原因国家征用农民土地，造成农转工人数众多，计划经济时代，国家负责安排工作。肢残、智残人士安排到哪里工作比较合适？百货商场、学校、医院显然都不合适。包括内联升在内的，有自己的生产制造工厂的企业成为安排此类人工作的首选。截止内联升改制，共有员工200人，残疾人占10%，这20人基本丧失劳动能力。内联升不是慈善机构，也完全可以把包袱推给政府，为什么没有这么做？程来祥给我们的解释是，“2000年左右，中年下岗的特别多，而这些残疾人一旦下岗，找不到工作，生活难以维持，他们这些人是历史原因造成的，内联升虽然改制成股份制企业了，作为老字号企业也应该为国家分担。还有一个原因就是大家在内联升共同工作几十年，管理层也不忍看到员工下岗，生活上面临困境。”

作为改制的代价，内联升主动上交国家上万亩固定资产，最终仅保留下大栅栏34号的营业场所（现内联升总部所在地），以及一个3000平米的生产厂房。按照国家政策，结算完以后，内联升负资产几百万。

　　管理变革，粗放到精细

建国以后内联升几易其主，现任董事长程来祥1976年进入内联升工作，从生产车间工人做起，先后担任售货员、采购员、业务员，1990年任副经理，1998年任常务经理，1999年任总经理。2001年企业改制为有限责任公司任董事长兼总经理。

此时，摆在程来祥面前的是这样一个局面：几十年的国有状态，员工普遍年龄约40岁，铁饭碗、大锅饭的观念根深蒂固；企业运营管理中、产销流程中、分配制度中都存在问题，亟需新机制出台；历史遗留问题严重，企业硬件设施疏于维护，软件更无从谈起，债务负担严重；内联升品牌荒废几十年，老字号品牌不被人所知，需要重新打造内联升品牌。

很多人置疑面对此情景，内联升如何借股份改制的契机、变革几十年的管理经营陋习？

各种问题纠缠在一起，牵一发而动全身，从哪里入手？“生产和外部加工环节的整理。”

程来祥做的第一件事，改变员工在国有体制下，忽略企业成本控制的固有思维。

首先，内联升产品加工由十几家加工厂分别承担，原料提取流程不明确，最终导致账目混乱，成本控制不到位。例如某加工厂缺少500个鞋盒，直接过来提走，没有任何程序。最终年底结算可能会导致，生产十万双鞋，消耗十五万副鞋盒。在国企背景下，员工习惯了“以厂为家”，家里缺少什么，只要工厂有的，随意拿用。

进行生产调整的过程中，程来祥处理完商店的事情就到工厂里，监督控制成本，小到提取一捆绳子，也要填单报备。经过两、三年的调整，最终改变工人习惯，理顺了原料提取流程。

　　其次，由于管理疏忽，造成报废产品过多，也是成本高居不下的原因。例如，生产加工工厂计划生产500双鞋，添单申请各个尺码的鞋子分别计划生产多少双，领走原材料后开始生产。生产完成后，验收环节过程中，不符合标准的鞋子，或者是由于人为因素等原因，报废的鞋子可能达到50%。加工成鞋后，又无法拆开重做，原料彻底浪费，给协作单位和公司造成了巨大损失。

事实上，报废的鞋子不仅浪费原材料，增加成本负担，对内联升品牌也有所影响。生产加工厂为内联升加工一双鞋，手工费几元钱，最后报废退回的鞋子数量庞大，加工厂自作主张拿到别的地方出售。“他可能上报100双，领取100双鞋子的原料，最后合格成品10双，剩下90双报废后，自己拿去卖了。”程来祥为我们分析道。

由此渠道浪费的原材料不计其数，流通出去的鞋子给内联升品牌带来的信誉损失也无法估算，这是内联升成本高居不下的一个主要原因。

最终如何解决？程来祥着手安排内联升的制鞋技师，到各个加工厂巡视，在生产和加工过程中进行指导，发现问题马上纠正，避免材料浪费，把问题消灭在生产过程中，而不是当它形成商品以后才发现。遇到重点、难点问题，技师驻厂解决。“现在我们的加工制作厂很少有报废的鞋子。”程来祥颇为自豪地对我们说。

程来祥带领内联升所做的一切，归纳起来，即是引导员工进行观念和习惯的转变。转变原有国企员工做多做少都一样的观念，督促员工养成精细化工作的习惯。

理顺生产和外部加工环节后，内联升布鞋的生产制造工艺也需重新考量。

新时期内联升调整产品线，以手工布鞋为主，休闲皮鞋为辅。生产工艺上，坚持以制鞋师傅一针一线手工缝制。内联升曾经尝试机械化大批量生产千层底布鞋，最终实践表明，机械化生产出来的鞋和手工衲出来的鞋在质量和舒适度上存在明显差别，最终还是回归到手工缝制。

程来祥说：“在给我们加工的十几个工厂中，基本都在十几年以上，都是国企时代就为内联升生产布鞋的。”

内联升的设计研发流程主要控制在公司这里，公司负责原材料采购，然后分门别类，部分原材料直接被提去加工厂进行前期生产；部分原材料在公司加工为半成品后，送到其他加工厂进行下一步加工。加工完成后，所有产品收回工厂进行后期处理和检验，最后一两道工序完成后，包装入库。

在加工厂处理过程中，公司派往各个加工厂的巡视员和驻厂员负责质量控制。关键的技术环节全部由内联升掌握。

在内联升全部加工完成后，根据ERP系统调拨到各个店面销售。此生产分销流程结束后，根据ERP软件测算销量、库存、安排下单。

内联升在全国范围内的扩张规划是发展特许经营，发展加盟商。目前，在全国范围内除西藏、青海等地没有内联升加盟店以外，其余各省都能看到内联升的经销商门店，程来祥告诉我们，现在正在和台湾的相关部门谈，争取内联升能进入台湾地区销售。

2001年，内联升营业额约1000多万，改制后每年增长速度达到20%以上，2009年营业额近7000万，一年纯利润达到1000多万。十余年积累，内联升的努力初见成效。

　　文：管理学家编辑部 郭建航）