一次成功的现金流博弈战－－从空泛承诺到价值分析

　　2006年我受聘到一家主营酒店中高档点心原料产品的民营企业，任华南区经理。与众多的中小企业一样，刚起步时因无明显优势，同经销商合作时均处于劣势，尤其是面对区域市场行业的龙头经销商更是如此。押货、翻单结算已是习已为常的厂商合作方式。该公司同经销商的合作也无例外地全面实行着翻单结算的方式，可当时总经理已是忧心重重，因为最初的翻单到后来许多均变成了多单，且有些积压了几年，经营者都变换了仍挂着，每年年底总经理都不时要亲自己出马收货款均无济于事。这已严重影响到了公司的现金流进了而影响到了物流及客情关系。这其中有经销商故意拖款所至，也有因支票错误耽搁所至，当然，支票错误中也同样存在着拖款的故意行为。

　　二、受命任务

　　受聘前公司总经理同我初步交流了几个问题，并问我在经销商管理上的思路。我初步传递了一个观点：利润/益是一切管理有效的前提，否则将是无本之木，无水这源，最后会成为纸上谈兵的空话。

　　正式签完合同后，总经理就直接用白纸打印出需要我解决的问题，其中有几个是：1、货款问题；2、销量问题；3、业务人员士气问题。应该说我是幸运的，因为作为企业主能非常清晰地知道自己企业存在的问题，并非常清晰、明确地把这一信息以最直接、快速的方式传递到相关人员。

　　面对总经理的急切和忧虑，面对一次如此坦率、直接的交流方式，我浏览完白纸上的问题，微笑着对总经理讲：“谢谢您的直率，请放心我会按轻重缓急的步骤逐一把问题解决好。”就这样一场华南市场的经销商博弈战在“一空间、两个人、一壶功夫茶”的愉快聊侃中徐徐拉开了大幕。

　　三、侦查

　　多年ＦＭＣＧ行业的实战经验及本人务实型的性格促使我立即投入到战前的侦查工作。半个月多时间，看看车的公里表跑了近１万５公里。这期间除了公司正规会议及业务员培训回去办公室，几乎都在一线：深圳、东莞、惠州。。。。。。业务员、主管、区域经理。。。。。。经销商、终端。。。。。。很快市场的真实信息浮现出来：

　　（一）业务员尤其是区域管理人员与客户的直接利益牵连使得市场管理上的太极病出现，经销商同公司的客情关系已冷到冰点；

　　（二）产品本身的利润微薄使得各经销商与公司配合全无，销售热情颓废，抱怨深沉；

　　（三）产品区域供货价不统一，部分有“本事”的管理人员从公司获取资源优惠部分经销商，人为制造无条件的不平等竞争环境；

　　（四）业务人员直接从自己的高额提成中抽出一部分给经销商，使得经销商对公司的作用及相关政策渺视和漠不关心；

　　（五）公司特殊提成下形成的内部利益争斗造成公司官僚风严重，互怨互防，管理人员欺上瞒下，虚报信息，隐藏真相，诚信缺失。

　　肯定的说，这些问题同其它产品市场上的问题大同小异，本人也见惯不怪。然而这次我遇到的问题有些特殊，因为公司特殊提成下的业务人员尤其是主管人员的月收入均以万计且他们均掌握着终端资源。经销商同他们关系的好坏会直接影响到他们的利益。这些，为我这位专职的管理人员设置了一道奇异的人墙。

　　驾着车我缓缓的行驶在浪漫珠海的情侣路上，海风夹着点点腥味扑面而来。这是我此次侦查工作的最后一站，我本想带点浪漫和惬意回程，可市场的真实状况让我这个本为凡人的销售人更是无法做到“不以物喜，不以已悲”的超俗境界，我感觉不到浪漫之都的浪漫，倒是嗅到了一股大战前的腥味。

　　很明显接下来要面临的这场“革命”不仅仅是一场厂商的博弈、竞合战，更是一个内外利益群体的竞合和对垒。这次要比以往任何一次都要更加艰难，需要更大的胆识，更好的情商。可我也知道我是一名“战士”，一名没有硝烟战场上的“销售战士”；是战士，就是为战斗而来，也因战斗而生－－－仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。这样想着，我的心境也一下子变得豁然了，脚下猛踩油门，小日本的车呼地向着坦途的京珠高速飞去。。。。。

　　四、布署

　　回到公司，“一个空间、一壶功夫茶、三个人（总经理拍档二当家）。。。。。。”这是个很熟悉的场面，一丝丝温和从我疲累的毛孔中随淡淡的茶香溢出。我详尽、平和、适宜、适度地向二位当家的汇报了市场的情况并结合他们之前向我说的状况作了言简意赅的分析、阐述，并认真听取他们的看法、认识后我郑重的告诉他们：“我会利用公司现有的资源进行合理的整合，绝对有信心把问题解决好。”二天后，我拿提出一套简洁、清晰的市场“改革”即整合方案：

　　（一）优化资源－－各区选择一家终端配送力、分销力、资金力强的经销商设为公司区域配送中心（特别说明不是总经销），月销量在XX包以下的由配送中心直接配送；

　　（二）完善价格体系-----统一提高产品供货价，统一同一区域市场的产品供货价，努力创造相对公平、合理的竞合环境；

　　（三）提高经销商的利润----实行“１＋１>2”新型盈利模式，培养榜样经销商；

　　（四）规范市场----配送中心统一签订经销商协议书，经销商管理细则规定，并交纳５－１０万元的保证金；

　　（五）完善资金流----实行先配送中心现金提货后全部现金提货的执行步骤。

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。。”方案很顺利通过并得到二位当家的认可，啖一口清香的茶，我的身心得到了战前一份难得的轻松。

　　五、决战

　　很清楚，已习惯了多年翻单，多单结算的经销商们要突然改为现金结算，是任等“狂徒”之为！方案一出最先反应的是公司内部的一些区域主管人员，背后议论：王经理是在天方夜谭且以闪电速度传递到经销商；甚至连最为之伤神的财务部友好大姐也不无担心的悄悄对我说：“王经理，不要这么冒险，这很难、很麻烦的，我最清楚这个问题了。”面对财务大姐友善的脸，我笑笑说：“谢谢大姐，我有信心，只希望财务部给予密切配合和支持。”她看着我不容置疑的脸，笑笑说：“你放心啦，王经理，我们会通力配合你的。”

　　果然，再次拜访经销商时许多已没了当初的热情和主动。这不出我所料，因为他们希望我这个新上任的“官”能给他们带来福音，到头来福音无寻就连之前的一点点小“特权”也得削减了，哪失望心情可以理解。可我也更明白、坚信，再大的矛盾均会在利益／润面前土崩瓦解，没有商人会拒绝利的。

　　诚然，我清楚接下来的谈判稍有不慎将可能功亏一溃，不但完成不了使命还会让公司的客情关系进一步的恶化，成为罪人。有句话如是说：“准备不成功就准备失败”，我深谙其中的份量和道理。认真分析了所有资料，真伪的信息，我对谈判从理念到执行均作了详细的要求和计划。

　　（一）要求

　　1、先易后难，抓大放小，集中资源，重点攻坚，确立榜样，培养标杆，制造群羊效应；

　　2、从传统放胆承诺前景的空泛洽谈转为眼前实际利益的价值合作；

　　3、从请求式合作洽谈转为合作会带来何种、多久、多大价值的利益分析谈判；

　　4、放弃1年以后的收益远景描述，重点分析短、中期的月和年收益；

　　5、从被动、纯询问式交流转为培训式的交流；

　　6、从纯粹的买卖合作交流转为经营分析、资源整合式的交流； （二）计划

　　1、第一回合：传递信息，说明公司在挑选合作伙伴----配送中心，且强调只会在现有的客户中产生，不会另设；同时对配送中心这一有别又类似于总经销的概念进行模糊传递；

　　2、第二回合：书面简约文字告之合作方式、合作要求，口头传递“1+1>2”的新型盈利模式，大概地描述利润前景和来源，确定备选合作对象；同时此期间正式发文通知全体经销商产品升价，并统一供货价；

　　3、第三回合：全力、重点、详细分析“1+1>2”新型盈利模式与传统总销模式的区别，新模式下的利润来源及利润构成，用数字列表的形式具体说明各种具体要求下的利润情况，让合作经销商比较投入和产出是否有价值，并给对方证实“1+1>2”新型盈利模式的真实性、可行性，使合作经销商确信按到我的思路、要求可以达到何种效果，产生多少的收益；同时此期间的最后阶段发文通知全体经销商从ＸＸ时间开始全部实行现金提货，支票不超过３天；

　　4、第四回合：共同商讨细分销量，签订合同，交纳保证金，合作正式开始，并在半个月后正式发文通知月销量XX包以下的经销商由公司配送中心配送或直接去配送中心自提；

　　多年的销售管理及生意经历告诉我：“管理是个控制和被控制的游戏，谁掌握了主动，谁在未来的竞争上胜数就更大”。作为均有许多生意场阅历和资历的经销商来讲个个都有高招，人人都有着数，要想让他们接受并按自己的思路运行，一定要有比他们更前卫、清晰、序统的意识和思路，让他们觉得同自己的交流合作不但可收获利益，更能梳通经营思路，看到自己经营的不足。这也是我一直对自己的一个要求：作为一名经理人员不但要懂得管理，更要懂得经营；不但要有良好的实战经历，更要有扎实的理论基础，否则只能算是个实干家或一个理想的空谈家或激励大师。客情关系的改善虽然到后来可以上升为朋友、拍档，但哪一定是在工作之余，不在职之后；任何工作、在职期间所谓“客户如兄弟、哥们”的关系均经不起两种利益－－商家、厂家的冲撞，更经不住大中小经销商之间利益博弈的冲击。销售人员一定要做好适时、适宜和适度的平衡，但需要肯定的是：厂商利益、大中小经销商利益没有绝对的平衡，销售的８０：２０定律即是最好的数字证明。

　　第一回合谈判开始，我按计划与几个重点经销商进行了磋商，重点强调两点内容：１、只会在现有的经销商中产生配送中心而绝不会另设；２、是设配送中心而非总经销。作此种说明最大用意在于：１、稳定军心，缓和矛盾，消除戒备；因为有过多年合作感情的经销商是绝不愿意看见好好的市场又多出一双手来的。如果我的计划告诉他们会另找经销商并设为配送中心，哪本已存在的矛盾将进一步的激化，计划必会夭折。２、经销商意识中配送中心就是总经销，而谁不想做总经销呢？可我不作具体解释用意在于防止顾此失彼，造成其它中小经销商的反对，且信息从他人口中和从我自己口中传出来的效果是完全不一样的。

　　结果，第一回合谈判如我预期达成成果。不出几天，各区重点洽谈的经销商就给我打电话，说让我去“指导工作。。。。。。”，听到电话的哪一刻我感触地忆起一句话：商场没有永远的敌人，没有永远的矛盾，只有的永远利益。这也更验证了我之前“利益为一切有效管理前提”的观点。

　　第二轮谈判继续，我按部就班打印好配送中心的选择要求：

　　１、现金结算，支票不超过3天，考虑到节假日终端酒店／楼结算的情况每年可允许有一次的押单但结算不得超过6个工作日（其它经销商一样）；

　　2、交纳保证金10万元，合同到期或中止后原数退返；

　　3、签订经销商协议书及经销商管理细则；

　　4、合作形式是“配送中心”而非“总经销”；

　　5、配送中心产品供货价同其它经销商一样；

　　6、给予月奖和年奖的支持；

　　此内容一出，各洽谈经销商一片哗然，抱怨重重；公司内部也传出一些激烈的不利信息：王经理是在搞传销啊，这样搞没有哪个经销商会合作的，甚至公司一五十多岁的老资格管理员向备选合作经销商说：“王某某的做法是在损害大家的利益，太嫩了，不可能的”。且类似的不利信息在我作完第二回合谈判后的几天陆续地传到了公司总经理，尤其是一些中小经销商伙同一些区域业务人员暗地里使招并要求公司停止方案的进行。

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。。”我啖着总经理不知何时改泡喝的红茶，在这个熟悉的空间认真倾听着他们对所谓不利信息的陈述和担心。我知道我遇到了方案执行中的第一道重坎，总经理、副总及相关内部人员的信心将直接关系到方案的运行。说实在的，这一状况并不在我意料之外，因为：（１）、执行了几年的产品价格涨价会直接影响到业务人员的利益；（２）、他们意识中的配送中心就是总经销，会拿到比其它客户更低的价格必然会影响到其它经销商的配送积极性和利润。。。。。。鉴于此，我向二位当家的对方案作了进一步的阐述，说明经销商及业务人员的顾虑和担心的可理解性、未来的可接受性；并更详尽、全面的分析了“１＋１>2”新型盈利模式的精髓。其中重点说明了此方案公司能成功运营的前提及中长期效益；经销商一定愿意合作的前提和收益；运营后整个市场的良好市场效益。完后，二位当家的顿失凝重，且戏谑地说：“谁说王经理是在搞传销，这完全是“哈大”的前卫营销From EMKT.com.cn模式嘛。。。。。”

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。”在淡淡的茶香中我又开始了第三回合的较量。不过此次我身边多了一们“战友”－－副总，公司二当家的。我明白这是一份担心中的信任，于我，却全是信心和力量。因为有公司老板全程跟进，我更有底气，更能做到“兵来将挡，水来土淹”的坦然。洽谈中，这次我照就按计划重点对：（１）“１＋１>2”新型盈利模式分析；（２）配送中心和总经销的名头解释、分析；（３）用数字列出各阶段的收益数额，合计一年可产生的实际收益，再与用１０万元投资会产生的可能收益比较。事实此轮谈判的整个过程很是顺利，各备选经销商均相当认可且有醍醐灌顶、茅塞顿开的感慨，但也有不和谐音：珠海洽谈时经销商还没听我说完“１＋１>2”新型盈利模式就当着我公司二当家的面拍案而起：“我做生意几十年了，什么没见过，什么招可以让送一袋面粉挣到二包的钱，你这不是在搞毛泽东时期的浮夸风啊．．．．．”面对质疑，面对二当家极为尴尬、不悦的脸，我深吸一口气，不置可否，笑着淡然地问他：“你现在是不是送一袋货挣二块钱？”“是啊，有些还没有呢，还不都是你公司的问题”对方有意抱怨的回答。“你现在挣二块钱一袋还要自己送货，要出汗、出力，挣得很辛苦对不对？”我又问他。“是啊，你们老板在这儿，最清楚了，我都不想做啦！”对方不屑的回答。我知道因公司之前市场的诸多问题使得经销商的积怨已很深、很久，趁机发泄下，让公司感觉他的重要是完全可以理解的。“哪我今天同我们老板就专程为这事来的呀，而且专为你这边设计的方案，你老大可要给个面子听我说完啦！”我用轻松、戏谑的语气笑着继续对他说。“你说得轻巧啧，哪有哪么好的事轮到我呀”对方诡笑着回答我。看着对方情绪平和了许多，我又打趣着说：“哪你老大是愿意听听小弟的唠叨啦！”对方故作清高的笑笑：“哪你说吧！”看着对方完全放松的脸，我不失时机的以全面数据加非常理念的方式从传统总经销的盈利模式深入浅出的分析我的新方案。整个过程对方虽没有说太多的话，但几次起身向公司二当家及我主动微笑、递烟、倒茶的行为可以感受到对方的臣服。完后他大声地叫来服务员点了一桌好菜，一阵觥畴交错，称兄道弟，谈笑间几分钟前、几年累积的不愉快烟飞烟灭了。。。。。。

　　此轮过后，各经销商对我的认可程度超乎我的想象，公司内部从上到下也是敬佩有加，之前诸多的不利消息像魔靥瞬间消失得无影无踪，正面消息更是不断的传到公司。许多中小经销商也一改之前的态度，纷纷给我电话，让我去“喝茶”。听着，看着悄悄在改观的局面，我感到了一份久违的欣然，我知道这场“战争”　的胜利离我已不远，这样忡憬着，最后一回合的交流也开始。。。。。。

　　应该说此回合是一个最后的清场工作，主要是对合作中的一些细节进得修善。我重点对细分销量进行了商讨制定，并给各合作经销商制订了详细的支持方案及政策。此轮结束的三天，也是我上任后的第８０天，各合作经销商５－１０万元的保证金全部到公司账，中小经销商也陆续开始了现金结算，一场艰巨的博弈战最终以仨赢的方式愉快谢幕。　　　　　　　　　　　　　　　　

　　六、结束

　　回顾整个事件，我有了几点感悟：

　　（一） 打破传统经销商管理思维，切合实际的大胆创新应该是职业营销人的一个使命；

　　（二） 陪吃、陪喝、陪笑－－类似于“三陪式”的传统经销商管理方式要逐渐淡出思维，取而代之以培训、经营指导式的管理方式；

　　（三） 让经销商从简单买卖型的生意合作转为学习型的商业伙伴合作；

　　（四） 从单一游说经销商卖自己的产品转为如何进行全面资源整合，规划的经营性指导。　　

　　诚然，自信心是营销人所有营销工作的一个重要前提，要相信：自信人生一百年，自当击水三千里。　　

　　原文同时发表于《销售与市场》　

　　王帅斌，职业营销经理（05年取得全国营销经理资格证），工业品，FMCG行业9年实战资历，有操盘全国市场、区域市场及自己经营公司的成败经验，精于培训，团队建设、管理，资源整合，渠道开拓和管控，在《销售与市场》杂志渠道版发表多篇论文。E-mail：wsb12345@126.com